第一章  管理与管理学

一、管理的概念：管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导和控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

二、管理的基本特征：

  1.管理是一种文化现象和社会现象；管理或管理活动存在的条件是：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。同时管理具有普遍性。

  2.管理的主体是管理者：管理者的第一责任是管理一个组织，第二责任是管理管理者，第三个责任是管理工作和员工。

  3.管理的任务、只能与层次：管理的任务也是管理者的任务是：设计和维持一种环境，是在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标；管理职能包括计划、组织、人员配备、领导和控制。管理的层次分为上层主管人员、中层主管人员和基层主管人员。每一层次的主管人员的基本职能是相同。

  4.管理的核心是处理好人际关系。

三、管理既是一门科学也是一门艺术，管理是一种艺术强调的是管理的实践性

四、管理的两重性：管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。必要性是指管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；目的性是指管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。管理的两重性包括：

  1.自然属性：有效组织劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系：

  2.社会属性：同生产关系。社会制度相联系。

五、掌握学习管理两重性的意义：

  1.认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会制度的优越性；

  2.注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；

  3.要结合实际，随机随机制宜的学习与运用。

六、管理学的特点：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。其特点有：

  1.一般性；2.多科性；3.历史性；4.实践性。

七、管理学研究的内容与范围

  1.内容：生产力方面、生产关系方面、上层建筑。

  2.范围：（1）从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程；

（2）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。

八、学习研究管理学的意义：

  1．管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性；

2．学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；

3．学习研究管理学是未来的需要。

九、学习研究管理学的方法：

  1.唯物辩证法：是学习研究管理学的总的方法论和指导。

  2.系统方法：

    （1）系统：指由两个相互作用和相互依存的若干组成成分结合而成，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成成分。

（2）系统的含义：系统是一个实体；系统是一种方法或手段；

（3）系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性；

（4）系统的观点：整体、开放性与封闭性的、封闭则消亡、模糊分界的、保持体内动态平衡的、信息反馈、分级、不断分化和完善、等效。

第二章  管理学的形成与发展

一、管理学形成与发展的六个阶段：

  1.古典管理理论阶段：时间从20世纪初至20世纪30年代，特点是标准化、制度化；

2.人际关系学说与行为科学理论：时间从20世纪30年代到20世纪50年代，特点是重视人的因素；

3.管理理论丛林：20世纪50年代到20世纪60年代，特点是全面性、系统性和精确性；4.战略管理：20世纪60年代到20世纪70年代末，特点是长远；

5.全面质量管理：20世纪70年代末到20世纪80年代，特点是持续改进、全员参与；

6.学习型组织理论：20世纪90年代以后，特点突破是改进、创新。

二、20世纪前的管理思想和管理实践为管理学的形成奠定了坚实的基础，具体表现在以下几个方面：1.人类在集体协作和社会化活的实践中积累起来的管理思想和经验为管理学的形成奠定了认识基础；

2.商品交换、商业的发展及其带来的交换逻辑成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定制度背景；

3.近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础； 4.工业革命和工厂制度的普及和发展，是管理学形成的现实需要。

三．古典管理理论：

  1泰罗及其科学管理理论：

（1） 科学管理理论的要点：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率；②必须为工作配备第一流的工人；③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、及其和材料，并使作业环境标准化；④实行有差别的记件工资制；⑤雇主和工人双方都必须来一次心理革命；⑥把计划职能和执行职能分开，变原来的经验方法为科学工作方法；⑦实行职能工长制；⑧在管理控制上实行例外原则。

（2） 其他代表人物：①卡尔乔治巴斯；②亨利甘特；③吉尔布雷斯夫妇；④哈林顿埃莫森

.2.法约尔与管理过程理论：

（1） 企业职能不同于管理职能；

（2） 管理教育的必要性和可能性；

（3）管理的十四原则：①分工；②职权与职责；③纪律；④个人利益服从整体利益；⑤统一指挥；⑥统一领导；⑦个人报酬；⑧集中化；⑨等级链；⑩秩序；⑾公正；⑿任用期稳定；⒀首创精神；⒁集体精神.

3.马克思韦伯与理想行政组织体系：

 （1）三种纯粹形态的权力：理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力。

（2）理想行政组织体系的特点：①明确的分工；②自上而下的等级体统；③人员的考核和教育；④职业管理人员；⑤遵守规则和纪律；⑥组织中人员之间的关系。

  4.古典管理理论的系统化：

（1）林德尔厄威克的十条原则：①目标原则；②专业化原则；③协调原则；④职权原则；⑤职责原则；⑥明确性原则；⑦一致性原则；⑧平衡原则；⑨管理宽度原则；⑩连续性原则。

（2）卢瑟古利克的七只能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。

四、人际关系学说和行为科学理论：

  1.梅奥及霍桑试验：（1）霍桑试验的四个阶段：①工厂照明试验；②继电器装配室试验；③大规模的访问和调查；④电话线圈装配工试验。

                   （2）霍桑试验的结论：①职工是社会人；②企业中存在非正式组织；③新型的领导能力在于提高职工的满足度；④存在霍桑效应

  2.有关行为科学的理论：

（1）个体行为的理论：包括两个方面：一是有关人的需要、动机和激励理论课分为三大类。即：①激励内容理论：如需要层次理论、双因素理论、成就需要理论；②激励过程理论：如期望理论；波特—劳勒模式；③激励强化理论。二是有关企业中的人性理论，如X理论—Y理论、不成熟—成熟理论、人性的四种假设；

（2）团体的行为理论：

（3）组织行为理论：如领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论。

五．管理理论丛林：

  1.管理过程学派：创始人法约尔，基本观点：①管理是一个过程；②管理过程的职能有五个，即计划、组织、人员配备、领导和控制；③管理职能具有普遍性；④管理应具有灵活性，要因地制宜的灵活运用。

  2.社会合作学派：代表人物是切斯特.巴纳德、怀特.贝克；观点：人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系；理论基础是社会学；贝克认为企业中的组织结合力包括：职能规范系统、职位系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程。

  3.经验或案例学派：

  4.人际关系行为学派：

  5.群体行为学派：

  6.社会技术系统学派：

  7.决策理论学派：代表人物：赫伯格.西蒙。基本观点：由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。

  8.沟通信息中心学派：

  9.数学（“管理科学”）学派：

  10.权变理论学派。

六、战略管理：

  1.企业外部环境的主要特征：变化、顾客与生产经销方力量对比的逆转、无所不在的竞争。

  2.战略管理：指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

  3.战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性。

七．全面质量管理：

  1.概念：一个组织以质量为中心。以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

  2.特点：八项管理原则：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策；⑧与供方互利的关系。

八．学习型组织与卓越绩效模式：

  1.学习型组织的六个特征：（1）要有领导原件（2）将讲求战略（3）组织结构应该是扁平或水平化（4）信息在组织内分享；（5）强的组织文化（6）具有活性化。

  2.卓越绩效模式的核心价值观：①领导作用；②以顾客为导向；③有组织的和个人的学习；④尊重员工和合作伙伴；⑤灵敏性；⑥关注未来；⑦管理创新；⑧基于事实的管理；⑨公共买个责任与公民义务；⑩重在结果和创造价值；⑾系统观点。

第三章  管理环境、社会责任与管理道德

一、管理环境：

  1.一般环境：也叫宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境。

  2.具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，指那些对管理者的决策和行动长生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。主要包括：顾客、供应商、竞争者、其他因素。

  3.组织与环境的关系：（1）简单稳定的环境：不确定性最低；如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商；                 

（2）复杂稳定的环境：不确定性程度随着所面临环境要素的增加而升高；如医院、大学、保险公司、汽车制造商；

（3）简单动态的环境：因环境中某要素发生动荡变化使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商、时装加工业。

（4）复杂动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大，如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商。

二．社会责任与管理道德：

  1.社会责任：

（1）含义：指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

  2.管理道德：

（1）含义：道德是指规定行为是非的惯例或原则：

（2）道德发展的三个阶段：第一阶段：前惯例阶段：表现为只有当与个人相关的奖惩卷入时，才对正确的或错误的概念做出反应；第二阶段：惯例阶段：表现为道德价值在于维护传统秩序和受他人期望影响：第三阶段：原则阶段：表现为个人做出明确的努力，摆脱其所属团队或社会权威，确定自己的道德原则。

（3）影响管理道德的因素：①个人特征②、组织结构有助于形成管理者的道德行为、③组织文化的内容和力量。④道德问题。

第四章  计划工作

一．概念：计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

       5W1H：（1）做什么：明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。

（2）为何做：论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，提供制定的依据。

（3）何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

（4）何地做：规定计划的实施场所或地点，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

（5）何人做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定有哪个部门、那个负责人。

（6）如何做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。

二．计划工作的基本特征：（1）目的性；（2）主导性；（3）普遍性；（4）经济性。

三．计划工作的重要性：

   （1）弥补不肯定性和变化带来的问题；

（2）有利于管理人员把注意力集中于目标；

（3）有利于更经济的进行管理；

（4）有利于控制。

四．计划的种类：

   1.按企业职能分为：财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划。

   2.按计划涉及的范围分为：上、中、下层管理计划。

   3．按计划的内容分为：长、中、短期计划；

  4.按计划的变现形式分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

五．计划工作的程序：

  1.估量机会；

  2.确定目标：是计划工作的第一步；

  3.确定前提条件：是计划工作的第二步；

  4.确定可供选择的方案：是计划工作的第三步；

  5.评价各种方案：是计划工作的第四步；

  6.选择方案：

  7.制定派生计划：

  8.用预算的形式使计划数据化。

六．计划工作的原理：

  1.限定因素原理：指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。

限定因素是指妨碍目标实现的因素。

  2.许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。

  3.灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起损失的危险性就月小。

  4.改变航道原理：指计划工作为将来承诺的越多管理者定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。灵活性原理是使计划本身具有灵活性，改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

第五章  目标与战略

一．目标：

  1.概念：指根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

  2.性质：（1）目标分为突破性目标和控制性目标：突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；控制性目标：指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。

（2）目标的纵向性：①目标的三个层次：环境层：社会加于组织的目标；组织层：作为一个利益共同体和一个系统的整体目标；个人层：组织成员的目标。

②目标分层的重要性：Ⅰ.有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响；Ⅱ.有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。

③企业目标是其成员共同利益的体现。

④组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能在实现组织目标的过程中得到实现。

（3）目标的网络化；

（4）目标的多样性：工商企业八方面的目标：市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；

（5）目标的时间性；

（6）目标的可考核性。

二．目标的作用：

   （1）为管理工作之名方向；

（2）激励作用；

（3）凝聚作用；

（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

三．目标管理：

  1.概念：指组织的最高管理层根据面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。

  2.特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式；

（2）强调自我控制；

（3）促使下放权力；

（4）注重成果第一的方针。

     3.目标管理的基本过程：

       （1）建立一套完整的目标体系；

（2）组织实施；

（3）检查和评价。

4.目标管理的局限性：

   （1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；

（2）没有把知道方针向拟定目标的各级管理人员将清楚；

（3）目标难以确定；

（4）目标一般是短期的；

（5）不灵活的危险。

四．战略分析：

  1.制定战略：

（1）概念：直接该表企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。

（2）制定环节：战略分析、战略设计、战略部署和展开。

（3）核心：正确的提出和回答问题。

  2.外部环境分析：（1）一般外部环境：又叫宏观环境，指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素；简称为PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素。            

                 （2）产业环境：指对企业经营活动有直接影响的外部环境；主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析：竞争对手分析包括：①竞争对手的长期目标和战略分析；②技术经济实力和能力分析；③经营状况和财务状况分析；④领导者和管理背景分析

3.企业的内部环境分析：

（1）企业的核心能力表现在：①具有建立电子商务网络和系统的技能；

②迅速把新产品投入市场的能力；

③更好的售后服务能力；

④生产制造高质量产品的技能；

⑤开发产品特性方面的能力；

⑥对市场变化作出快速反应；

⑦准确迅速满足顾客订单系统；

⑧整合各种技术创造新产品的技能。

（2）企业的基本经营活动：原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务。

（3）企业的辅助经营活动：采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。

五．战略设计与选择：

  1.战略设计与展开：（1）使命：使命是社会对组织的基本要求，识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。（2）目标：具体规定了企业及其各部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。   （3）战略：为回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。 （4）政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。   （5）项目：是战略目标的具体展开。

（6）预算：是以数字表示预期结果的一种报告书。

（7）规则：是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定

   2.战略选择的类型：（1）总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位（2）差异化战略；

（3）集中化战略；

（4）各种战略类型：①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制；如制药企业收购药品销售公司。

②后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制，如红塔集团收购投资辅料生产企业。

③横向一体化：获得竞争者的所有权或对其加强控制，如青岛啤酒兼并几十家啤酒厂。

④市场渗透：通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额，如哈药六厂加大广告的投入。

⑤市场开发：将现有产品或服务打入新的地区市场，如海尔冰箱进军海外市场。

⑥产品开发：通过改造现有产品或服务，或开发新的产品或服务而增加销售，如苹果公司开发出了运行速度为500M的4G芯片。

⑦集中多元化经营：增加新的但与远业务相关的产品或服务，如电信企业新增宽带业务。

⑧混合多元化经营：增加新的与远业务不相关的产品或服务，如联想宣布进入办公房地产业。

⑨横向多元经营：为现有用户增加新的但不相关的产品或服务，如纽约扬基棒球队与新泽西网球篮球队合作。

⑩合资经营：两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。⑾收缩：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。

⑿剥离：将分公司或组织的一部分售出。

⒀清算：为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出。

第六章  预测与决策

一．计划工作的前提条件与种类：

  1.计划工作的前提条件：指计划在实施过程中预测的内外部环境。

  2.种类：（1）按涉及的范围分为：组织内部和组织外部；

（2）按表现方式分为：定性和定量；

（3）按控制的程度：可控的、不可控的和部分可控。

二．预测：

  1.概念：预测是指对未来环境所作出的估计。以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

  2.预测与计划的联系：计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。

  3.预测的作用：（1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降低到最低。（2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。

（3）事先了解计划实施后可能产生的结果。

   4.预测的步骤：（1）提出课题和任务；（2）调查、收集和整理资料；（3）建立预测模型；（4）确定预测方法；（5）评定预测结果；（6）将预测结果交付决策。

三．决策：

  1.概念：决策是指达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

  2.作用：（1）决策是管理的基础，是疾患工作的核心；（2）决策是各级、各类管理者的首要工作。

  3.特征：（1）有明确而具体的决策目标；（2）以了解和掌握信息为基础；（3）有两个以上的备选方案；（4）对控制的方案进行综合分析和评估；（5）追求的是最可能的优化效应。

  4.类型：（1）按决策对象的内容：程序化决策、非程序化决策；

（2）按对决策的评价标准：最优决策、满意决策和合理标准；

（3）按决策的范围：战略决策和战术决策；

（4）按决策中变量之间的关系分类：肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；

（5）按决策依据：经验决策和科学决策；

（6）个人决策和群体决策；

（7）越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化决策、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，所做出的决策月倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定型的决策。

四、例行问题和例外问题：

   1.例行问题：指那些重复出现的、日常的管理问题。

   2.例外问题：指只有偶尔发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明、具有重大影响的问题。

五．程序化决策与非程序化决策：

  1.程序换决策：指决策可以程序化到呈现重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再惊醒重复处理。也叫结构良好的决策。

  2.传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例

六．决策有效性的标准：

   1.最优决策的条件：（1）问题清楚明确；（2）目标单一明确；（3）所有方案已知；（4）偏好清楚、一致、稳定；（5）没有成本时间的约束。

   2.满意决策：有效理性决策是指以满意标准衡量决策有效性的决策。

   3.合理决策。

七，预测的方法：

  1.外推法：利用过去的资料来预测未来状态的方法。包括：

   （1）时间序列分析法：指按时间将过去统计得到的数据排列起来，观察它的发展趋势。（2）移动算数平均法：是假设未来的状况与较近时期有关，而与更早的时期关系不大，根据这个假设，利用较近时期的数据求得平均值预测下个时期的值。

（3）。指数滑动平均法：是对整个时间序列进行加权平均，指数α为0到1之间的小数，一般取0.7到0.8左右。

  2.因果法：

  3.直观法：德尔菲法即专家预测法的要点：（1）记名投寄征询意见；（2）统计归纳；（3）沟通反馈意见；（4）多次反复。

  4.各种预测法的分类：

（1）直观型预测法：头脑风暴法(BS法)、德尔菲法、关连树法、先行指标法，主要用于未来预测、科学技术预测、新产品开发预测。

（2）时间序列预测法：单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法，主要用于中、厂、短期需求预测、科学技术预测、其他各种预测。

（3）计量模型预测法：回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法，主要用于中、短期需求预测、模型模拟预测、其他各种预测。

八．决策的方法：

  1.主观决策法：指的是用心理学、社会学的成就、采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

     （1）优点：灵便、通用性大、容易被一般干部接受、适合于非常规决策、有利于调动专家的积极性；

（2）局限性：缺乏严格论证、易产生主观性、容易受组织个人倾向的影响。

  2.计量决策法：也指决策的硬技术，是建立在数学工具上的决策方法。

     （1）边际分析法；（2）费用效果分析法；（3）概率方法：分为客观派和主观派。（4）效用方法：以决策者要求的最大值作根据；（5）期望值方法：决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的整或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定；（6）博弈论方法；（7）线性规划方法：目标函数：指决策者要求达到目标的数学表达式，用极值表示；约束条件指实现目标的能力资源和内因条件的限制因素。

  3.决策方法的例子：决策树法。

第七章  组织工作概述

一．组织结构：指组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

二．组织工作：

   1.概念：组织工作是指设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

   2.内容：（1）明确实现目标所必须的各种活动并对之加以分类；（2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素；（3）考虑决定各种类型部门划分的因素；（4）将监督个单位或部门所必须的职权授予个个单位的管理者；（5）从枞横两个方面对组织结构进行协调和整合。

   3.特点：（1）组织工作是一个过程；（2）组织工作是动态的；（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

三．影响组织结构选择的因素：

  1.技术：指将组织的输入变为输出的转化过程。

     （1）单件或小批生产技术，如船舶、大型发电机组。

（2）大批量或集中生产技术，如汽车、家电；

（3）连续流程性生产技术，如滑雪工厂、石油精炼厂。

  2.外界环境；

  3.组织的规模；

  4.组织的生命周期：诞生、青年阶段、壮年阶段、成熟阶段。

  5．组织的战略：分为整体战略、事业层战略、职能层战略，事业层战略既影响组织中相应的事业领域的结构，也影响组织的整体结构。

三、组织工作原理：

1.目标统一原理：指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织的目标，组织结构就越是合理有效。

2.分工协作原理：指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。

3.管理宽度原理：指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能够保证组织有效运行。

4.责权一致原理：指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。

5.集权与分权相结合的原则：指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

6.稳定性与适应性想结合的原理：指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

第八章  组织结构设计与类型

一．职位设计：

  1.概念：职位设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

  2.职位设计的演变：

（1）按照专业化分工的原则设计职位：专业化分工的优点有：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间、有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；缺点是：枯燥、单调、乏味造成他人们在心理、生理上的伤害，导致员工的厌烦和不满情绪、工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作工作效率和工作质量。

（2）当前有关职位设计的做法：

     ①职位扩大化：为克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端；

②职位轮换：让员工定期的从一项工作更换到另一个工作上去。

③职位丰富化：指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义。挑战性和成就感。

④工作团队：

  3.职位设计的要求：（1）应着眼于顾客满意，应当激发出对雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。     （2）雇员满意是实现顾客满意的关键。

  4.激励潜力分数：MPS=【（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3】×自主性×反馈

二．组织结构的层次划分：

  1.层次的划分：上层：最高经营管理层或站立决策层；中层：经营方管理层；下层：执行管理层或操作层。安东尼结构：战略规划层、战术计划层、运行管理层。

   2.确立层次要考虑的因素：管理层次与管理宽度有关：管理宽度与管理层次层反比。

（1）扁平结构：管理层次少，管理宽度大的结构。

（2）高耸结构：管理层次多，管理宽度窄。

三．管理宽度：

  1．概念：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

  2.影响管理宽度的因素：（1）管理者与其下属双方的能力；（2）面对问题的种类；（3）组织沟通的类型及方法；（4）授权；（5）计划；（6）组织的稳定性。

  3.确定管理宽度的方法：

   （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论：①直接的单一的关系，即上司直接的，个别的与他的直接下属发生关系；②直接的多数关系：指存在于上司与下属各种可能的组合之间；③交叉关系。

   （2）变量依据法：六个关键变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作变量、协调的工作量、计划的工作量。

四．部门：

  1.概念：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

  2.部门的划分方法：（1）按人数划分：抽出一定数量的人在管理者的指挥下执行一定的任务；               （2）按时间划分：适合于组织的基层；

（3）按职能划分：最普遍的划分方法，遵循专业的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按照这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。优点是：能充分发挥专业职能、有利于目标的实现、简化了训练工作，加强了上级控制手段。缺陷是容易导致隧道视野。

（4）按产品划分：即按组织向社会提供的产品来划分部门；优点是：有利于发挥专用设备效益、有利于发挥个人的技能和专业知识、有利于部门内的协调；缺点是：要求更多的人具有全面管理的能力、产品部门独立性强，整体性差、增加了主管部门协调、控制的困难。

（5）按地区划分：按地理位置划分，目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化的某种经济效果。优点是：有利于改善地区协调，取得地区经营的经济效果、有利于培养管理人才；缺点是：需要更多具有全面管理能力的人才、增加了主管部门控制的困难、地区部门之间往往不易协调。

（6）按服务的对象来划分；

（7）按设备划分；

（8）其他。

   3.部门划分的原则：遵循分工原理；具体原则是：

     （1）力求最少；（2）组织结构应具有弹性；（3）确保目标的实现；（4）指派平衡；（5）检查部门分设。

   4.部门划分的意义：解决了因管理宽度限制而约束组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现

五．组织结构的类型：

  1.直线型组织结构：又称单线型组织结构

   （1）特点：①组织中每一个管理者对其下属有直接职权；②组织中每一个职能想一个上级报告，即一个人一个头；③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

（2）优点：结构简单、权责明确。

（3）缺点：在组织规模较大时，业务比较复杂，所有管理职能集中由一个人承担，比较困难；每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调差。

（4）适用对象：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业。

  2.职能型组织结构：又称多线型组织结构；

   （1）特点：采用按职能分工实行专业化管理办法来替代直线型的全能管理者。

   （2）优点：管理工作分工较细、能充分发挥职能机构的专业管理作用、减轻了上层管理者的负担，是他们可以集中注意力以实现自己的职责。

（3）缺点：不利于明确划分职责和职权；个部门之间不能很好的配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性差‘不够灵活；不利于培养上层管理者。

（4）在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织。

3.直线—参谋型组织结构：

 （1）特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；将组织管理人员分为了两类：一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。

（2）优点：各级直线管理者能够对本部门进行有效管理；每个部门都是由直线人员统一指挥。

（3）缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益的作出决策；参谋部门与直线部门间的目标不统一，容易产生矛盾，是上级主管的协调工作量大；难以从组织内培养熟悉全面情况的管理人员；组织系统的适合性较差，对新情况不能作出及时的反映。

（4）适用对象：中小型企业较适用。

4．直线—职能参谋型组织结构：

5.事业部制组织结构：管理原则是集中政策。分散经营。各事业部实行独立经营，单独核算，企业高层保持人事、财务、规定价格幅度、以及监督等大权，利用利润等指标对事业部进行控制；事业部制适合大型的或跨国的企业公司。

6、矩阵结构：指在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

  （1）优点：灵活性、适应性强；有利于吧组织垂直联系与横向联系更好的组合起来，加强各职能部门之间的协作。

（2）缺点：稳定性较差。

  7.多维立体组织结构

第九章  组织中的职权配置

一．职权：

  1.概念：职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力；职责是指某项职位应该完成某项任务的责任。

  2.职权的类型：

   （1）直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权利，即所谓的指挥权。

（2）参谋职权：指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权。

（3）职能职权：指由于管理者缺乏某方面的专业知识，以及存在着对方针政策有不同的解释等问题，管理者为改善管理的效率，而将一部分职权授予参谋人员或另一个部门的管理者，这部分职权就叫职能职权。

3.三种职权间的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。

  （1）注意发挥参谋职权的作用：参谋应独立提出建议、直线主管不为参谋左右。

（2）适当限制职能职权：其一，限制职能职权的使用范围；其二，限制级别。

二．授权：

  1.概念：授权是指上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。

  2.理解：授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程；授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

  3.授权的步骤：（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；

（2）将完成任务所必需的职权授予下属；

（3）要使下属承担对所接受的任务、成果要求和职权的义务。

  4.授权的绝对性原则：责任不可以下授

5.职权分裂：当解决一个问题或作出一项决策必须汇总向两个以上的管理者的职权才能实现，就认为解决这一问题的职权分裂了。

三．有效授权的要求：（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。

四．集权与分权：

  1.集权：意味着权力集中到较高的管理层次；分权：表示职权分散到整个组织中。

  2.衡量集权晕与分权程度的标志：

（1）决策数目：基层决策的数目越多，其分权程度越高；上层决策的数目越多，集权程度就越高。

（2）决策的重要性及其影响面：若较低一级作出的的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度较高，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。

（3）决策审批手续的简繁：若不需要审批决策，分权的程度就高。

  3.集权制：指组织的管理者权限较多的集中在组织的最高管理层的领导方式。其特点是：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；

（2）对下级的控制较多；（3）统一经营；（4）统一核算。

  4.分权制：指管理权限适当分散在组织的中下层的领导方式。其特点是：

（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少；（3）在统一规划下独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。

  5.影响集权与分权的因素：

（1）决策的重要性；（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好；（3）组织事务规模；（4）组织的历史；（5）最高主管的人生观；（6）获取管理人才的难易程度；（7）手段；（8）营运的分散化：指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域；（9）组织的变动快慢；（10）外界环境的影响。

五．员工的活性化：

  1.活性化的含义：活性化是员工参与的一种高级形式，以为着在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

  2.管理者的作用：（1）组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；

（2）管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每一个在组织中都有自己的位置。

  3.实现员工活性化的途径：（1）营造促进活性化的文化；（2）组织职位的成功设计；（3）选拔适活性化文化的员工；（4）对员工进行不懈的培训和教育；（5）建立促进活性化的考核评价制度。

六．委员会管理：

   1.个人管理：指整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责，又叫个人负责制。其优点是责任明确、行动迅速、效率较高；缺点是个人知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处

   2.委员会管理：指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去，就叫委员会管理。

   3.委员会管理的优点：（1）集思广益；（2）协调；（3）防止职权过于集中；（4）下级参与管理；（5）加强沟通；（6）代表集团利益；（7）有利于管理者的成长。

   4.委员会管理的缺点：（1）耗费时间和成本高（2）妥协于犹豫不决；（3）职责分离；（4）一个人呢或少数人占支配地位。

   5.董事会：是委员会的形式之一，其主要职能是：（1）受托管理；（2）决策企业公司的目标；（3）挑选总经理；（4）核实计划与检查成果；（5）批准预算；（6）维持公司长期稳定；（7）决定利润分配；（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。

   6.有效利用委员会的要点：（1）权限与范围；（2）规模的确定；（3）选择委员；（4）议题的选择；（5）主席的选择；（6）决议案的审核。

第十章  组织变革

一．组织变革

   1.概念：组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

   2.组织变革的动因：外部环境的变换、内部条件的改变

   3.对组织变革的两种认识：一种是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静观”；另一种认识则将变革视为一种自然状态，这称为变革的“激流险滩”观。

     （1）第一种认识假定组织所在的环境相对稳定，变革只是针对组织平衡转台的一种打破，按照这一观点，组织变革课看做有三个阶段，即：解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段。

     （2）第二种认识更适合于当今这种以变化为主要特征的时代。

   4.组织变革的领域：（1）结构：包括职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度；（2）技术：包括工作的流程、方法、设备、设施；（3）人员：包括对员工的工作态度、期望、任职和行为。

二．应对变革中的抵制和阻力：

   1.对变革抵制或反对的远因：对不确定性的恐惧、对可能失去个人利益的恐惧、不认为变革符合组织内的最佳利益。

   2.应对措施：通过使有关的人们充分的参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。

   3.力场分析：（1）支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者；

（2）阻碍变革的力量：对失业的恐惧；对能力的恐惧、同事阻碍变革的压力、对现行行为或结果的奖励。

   4.减少阻力的方法：（1）确保达成共同的变革愿景；（2）沟通变革的目的和重要性；（3）认识到变革的情绪影响；（4）理解变革各方面的影响；（5）沟通即将变革和不会变革的部分；（6）树立理想的行为模式；（7）提供有效的反馈；（8）对阻力作出一致的反映；（9）灵活、耐心和支持。

   5.（朱兰）处理文化阻力的例行规则：（1）使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施；（2）为人们接受变革提供足够的时间；（3）从小规模开始；（4）避免冲突；（5）选择适当的时机；（6）变革方案应当避免超负荷；（7）作好文化领导者的工作；（8）尊重人们的尊严；（9）试图站在对方的位置考虑问题；（10）直接与阻力打交道。

三．营造促进变革的文化：

   1.措施：（1）激发人们对现状的不满；（2）必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；（3）使人们确信变革的征程具有收获，而且达到终点的收益会大大超出成本；（4）要向人们提供实现愿景的战略战术的指导。

   2.变革成功的条件：（1）变革需要耐心；（2）变革必须齐头并进、综合进行；（3）要使人们认识并体会到变革的收获。

四．面向过程的组织变革

   1.纵向职能碉堡：

    （1）优点：能够发挥规模经济效益、有利于专门知识的积累、有利于专业人才的培养。（2）缺点：横向的协调性差、唱唱表现为隧道视野。

   2.从过程的视角看组织：一个组织内部同时进行着多种多样的活动。在过程链中，一个过程的输出称为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经众多彼此相连的过程实现的，多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。过程具有多样性，也具有展开性

五．六西格玛管理：

   1.实质：六西格玛管理实质上是对过程的持续改进。

   2.质量的衡量与质量的改进：百万机会缺陷数中的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。

   3.实现六西格玛目标的六步法：

    （1）确定所提供的产品或服务是什么；

（2）明确顾客是谁，他们需要什么；

（3）为了向顾客提供使他们满意的产品或服务，需要什么；

（4）明确过程；

（5）纠正过程中的错误。杜绝无用功；

（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

4.MAIC循环：测量、分析、控制、改进。

5.现代质量管理的八项原则：（1）以顾客为中心；（2）有效的领导；（3）全员参与；（4）面向过程的管理；（5）系统化的管理；（6）持续改进；（7）以事实为依据‘（8）互惠互利的组织关系。

六．业务过程再造：

   1.业务过程再造：指对组织的业务过程进行彻底的变革。

   2.特点：（1）思维模式的彻底改变；（2）以过程为中心进行系统改造；（3）创造性的运用信息技术。

第十一章  人员配备工作概述

一．人员配备：

  1.概念：人员配备是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评。通常称为人力资源管理，是对组织中的全体人员的配备。

  2.人员配备的系统方法：（1）组织目标和计划是组织结构设计的依据，组织的结构决定了所需管理者的数目和种类；（2）人原配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机的联系成一体。

  3.人员配备的重要性：（1）人员配备是组织有效活动的保证；（2）人员配备是组织发展的准备。

二．人员配备的原理：

  1.职务要求明确原理：指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

  2.责权利一致原理：指组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。

  3.公开竞争原理：指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

  4.用人之长原理：指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

  5.不断培养原理：指任何一个组织，越是想要使其管理者能够胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断的接受培训和进行自我培养。

三．明确职务的方法：

  1.比较法：

  2.职务系数法：

  3.时距判断法。

第十二章 管理人员的选聘、考评和培训

一．管理人员的选聘：

  1.选聘的条件：（1）管理愿望：成功地履行职能最基本的要求就是有强烈的管理愿望；管理愿望是指人们希望从事管理的主管要求。

（2）管理能力：能力指完成一定活动的本领；管理能力是指完成管理活动的本领。

   2.选聘的方式：

    （1）内部提升：指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。其优点是：①可以了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；

②组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快的胜任工作；

③可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能；

④可提高组织成员的士气，使其有一个良好的工作情绪；

⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并判断其收益如何。

         缺点是：①能够提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺时，往往发生青黄不接的情况；

②会造成近亲繁殖；

③组织内没有被提升的人的积极性将会受到挫伤。

     （2）外部招聘：

         其优点是：①有广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；②可避免近亲繁殖，给组织带来新的观念；

③可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结；

④可节省在培训上所消耗的费用和时间。

         缺点是：①不容易对应聘者作出客观的评价

②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要一个熟悉的过程；

③如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。

   3.选聘的程序和方法：

（1）在组织内实施：其程序是：①面谈；②获取参考资料；③举行测验：主要有四大类，即智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、品格测验；④上级主管部门的批准；⑤体格检查。

（2）组织外机构实施：

4.选聘应注意的问题：（1）选聘的条件要适当；（2）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；（3）注意候选人的潜在能力；（4）正确对待文凭与水平的关系；（5）敢于启用年轻人。

二．管理人员的考评：

  1.管理者考评的必要性：（1）通过考评可以了解管理者的工作质量；（2）考评是选拔和培训管理者的需要；（3）是完善组织工作和调整管理者职位的需要；（4）是奖励的合理依据。

  2.考评的要求：指标要客观、方法要可行、时间要适当、结果要反馈。

  3.考评方法的演变：

（1）传统的个人品质考评；

（2）对管理者绩效的考评：①考评的过程；②考评目标；③优点：是进行有效管理的基础，是改善管理的手段。

4.按管理者的标准进行考评

5.考评的方式：（1）自我考评；（2）上级考评；（3）群众考评。

6.考评的方法：（1）考试法；（2）成绩记录法；（3）对比法：事先规定考评的项目、将同一级管理者编成一组、按考评项目，人与人一项一项的进行对比、计算每个人的的分数、按优劣顺序排出名序。（4）自我考评法

三．管理人员的培训：

  1.人才生命周期：引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰落阶段。

2.管理者培训的内容：（1）政治思想教育；（2）业务知识；（3）管理能力

3.管理者的三大技能：

  （1）技术技能：指管理者通晓和熟悉某种专业活动的技能；

（2）人事技能：指管理者作好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力；

（3）概念技能：指系统的全面管理能力。

4.培训的方法：（1）理论培训：脱产培训的具体形式有短期培训班、专题讨论会等形式；

（2）职务轮换：指使各级管理者在不同部门的不同主管或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。包括非主管工作轮换、在主管的职位间轮换；

①非主管工作的轮换：主要是在生产和服务的第一线进行；目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；其优点是使管理者密切了与基层非管理者之间的关系；缺点是时间上不容易掌握。

②在主管的职位间轮换：是在组织同一层次上的各个不同部门的职务上进行；目的是使得被提拔到较高层次的管理者在不同职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验；优点是培养了管理者全面综合管理能力；缺点是：影响了部门的相对稳定性、可能是受训者产生作客的心里、影响下级的情绪和积极性。③事先未规定的主管职务间轮换

（3）提升：①有计划的提升：管理者按计划的途径，经过锻炼，由低层到高层的主管位置：优点是：有利于上级对下级进行有目的的培养和观察、有利于受训者积极的去学习和掌握各种必备的知识、下级管理者通过各种台阶逐级上升，基础较为扎实；缺点是：会使受训者一旦未被提升或提升较晚时，容易产生不满情绪或由此气馁。

②临时性提升：指当某个管理者因某些原因而出现职务空缺时，组织指定某个下级管理人为代理人。

（4）在副职上培训；（5）集体研讨会；（6）参观考察；（7）辅导；

（8）美国企业的培训方法：①讲授法；②讨论法；③案例研究法；④扮演角色法；⑤职业游戏⑦视听教育⑧参观⑨进行函授教育⑩职务轮换、进修。

  5.做好管理人员培训工作应注意的问题：

   （1）培训工作必须与组织目标想结合；

（2）上级管理者必须支持并参与培训工作；

（3）教员问题；（4）学习是自愿的；（5）培训内容必须满足受训者的需求；

（6）培训方法必须有效；（7）理论必须与实践相结合。

第十三章  领导工作概述

一．领导工作：

  1.概念：领导工作是指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程。管理的计划。组织、人员配备和控制职能引发下属60%的才能，另外40%的才能是在领导工作中引发的。

  2.领导工作的实质：管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段。对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。

  3.领导工作所施加的影响力来源：

   （1）正式的权力或职位的权力：①奖赏的权力：指通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力；②强制的权力：指通过惩罚来影响别人行为的能力；③合法的权力：指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属工作，主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力。

（2）个人的权力或非职位的权力：①专家的权力：指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；②榜样的权力：指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。

4.领导与管理的区别：①领导是管理的一个只职能；②领导为组织的活动支出方向、创造态势、开拓局面的行为；③管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

5.领导工作的作用：①有效、协调的实现组织目标；②有利于调动人们的积极性；③有利于个人目标与组织目标结合。

二．领导工作原理：

1.指明目标原理：指领导工作越是能使全体人员 明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标的贡献就会越大。

2.目标协调原理：指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋于统一，从而实现组织目标所取得的效率就会越高。效果就会越好。

3.命令一致原理：指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人执行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就会越大。

4.直接管理原理：指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。

5.沟通原理：指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会称为一个真正的整体。

6.激励原理：指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标作出更大的贡献。

三．领导性格理论

1.领导性格理论认为：有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别。

2.八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、男性—女性、成熟程度。

3.五种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权利需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。

四．领导行为理论：

1，领导行为理论认为：领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么，有效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导者。

2.领导连续流：一个适宜的领导方式取决于环境和个性。

3.利克特的四种管理模式：（1）利用—命令的方法：管理者发布指示，决策中没有下属参与；                     （2）温和—命令式的方法；

（3）商议式的方法；

（4）集体参与的方法。

4.四分图理论：两个因素：（1）体制：指组织设计，明确责权关系。确定工作目标、交代任务的方式；（2）体谅：指建立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意同下级的感情等问题。，

四种领导行为：（1）高度体谅，低度体制；（2）高度体谅，高度体制；（3）低度体谅，低度体制；（4）低度体谅，高度体制。

   5.管理方格图：

   （1）两个维度：对生产的关心程度、对人的关心程度；

（2）四种极端领导方式类型：①1.1型管理，即贫乏型管理：管理者极少关心人或生产；②9.9型管理，即战斗集体型管理：管理者无论对人员还是对生产变现出最大可能的关心；

③1.9型管理，即乡村俱乐部型管理：指管理者极少或根本不关心生产，指关心人；

④9.1型管理，即独裁的、重任务型管理：管理者对生产极度关心，对人几乎或根本不关心。

五．领导权变理论：

  1.领导权变理论认为：有效的管理者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

2.职位权力：指与领导人职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。

3.任务结构：指任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。

4.上下级关系：

六．领导者的修养内容：

  1.懂得领导者的知识；

  2.移情作用；3.客观性；4.自知之明；

七．领导艺术问题：

  1.决策艺术；2.用人艺术；3、授权的艺术；4.指挥和激励的艺术；5.集中精力抓主要环节的艺术；6.领导变革的艺术。

第十四章  团队

一．团队的概念：团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。

二．团队给组织带来的好处：

  1.协同过程设计或问题解决；2.客观分析困难和机会；3.促进跨职能的沟通理解；4.质量和劳动生产率的提高；5.更大的创新；6.运营成本的减少；7.增加对组织使命的承诺；8.对变化更灵活的反应；9.人员离职流动率及缺勤率的降低。

三．团队给个人带来的好处：

  1.问题解决技能的提高；2.个人交往能力的提高；3.对业务过程理解的加深；4.培养未来领导角色的技能；5.对生活质量的提高；6.满足感和认同感；7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能。

四．团队的类型：

  1.过程改进团队：指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

  2.工作团队：也称自发型团队，对某一特殊过程负责，如一个部门、一条产品线或业务过程的一个阶段等，成员在一个共同的环境里协同工作。

     （1）有效的工作团队设计需要在组织所有层次上应用，个层次工作团队相互联系；

（2）团队成功的因素：①每个团队的责任限度；②自治的程度；③所需行政信息的类型和来源；④采用的决策过程；⑤目标的类型以及实现目标的测量指标、还需要制定一个包括必需的支持体系在内的实施计划。

   3.自我管理团队：指直接管理所有过程或部门的日常运作的员工群体。

   4.其他团队。

五．团队的形成与发展：

  1.形成条件：（1）指导委员会；（2）团队的结构、领导和成员；（3）团队的推进者

  2.团队的发展阶段：（1）形成阶段：为被选为成员而自豪、忐忑不安、新的团队经历、形成团队结构；       （2）震荡阶段：个人主义的思考、外部忠诚的制约、态度动荡不定、对抗、完全理解团队任务；

（3）规范阶段：团队融合、协作、愿意对话、减少冲突、关注团队目标；               （4）执行阶段：团队已经成熟、高度凝聚的单元、关注过程、感到满意、实现目标。

六．团队的发展技巧：

  1.团队建设的技巧：

   （1）任务型工作关注团队并使其向目标前进；维护型工作协助维护团队成员的关系。

（2）任务型工作的内容：①使团队目标文件化并进行评估；②制定每次团队会议的议程；③确定并遵循适合特殊项目的决策技术；④使用因地制宜的决策技术；⑤确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感。

2.团队推进的技巧：

（1）推进者：是帮助一个团队的管理和维护人。其在团队的角色有：

①克服困境中陷阱的领路人；②协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂；③团队进步的客观评价者和审核员。

推进者的职责有：①培养公平公正的环境；②确保问题的全面检测和讨论；③提供目标框架；④保持关注使命；⑤协调组织中多种不同的观点；⑥管理阻力；⑦确保每个成员均有机会参与讨论和决策；分散破坏性行为；⑧通过言行跟踪思想观念。

（2）推进者采取的技巧：①鼓励被动的参与者发言；②帮助坚决团队成员间的冲突；③向领导者或团队成员提供反馈；④确保基本规则得到遵守；⑤确保成员正在倾听或理解他人；⑥是每个人的理解和感觉具有合法地位；⑦阐明现状、核实是否达成一致；⑧维持和实现关注会议议程或讨论的议题；⑨就收集或分析数据的方法提意见；⑩确保协商、定期总结成果。

3.团队领导的技巧：

（1）发起人：指对特殊的团队项目有重大利益关系的人。

（2）发起人的职责：①通过活动的授权，帮助促进团队努力；②确定团队目标和范围；③协调整体的策略；④帮助挑选团队领导、推进者和成员；⑤为所需的额外资源进行谈判。 

（3）团队领导者的职责：①组织和管理团队会议；②与发起人共同制定和监控项目计划；③保持努力的轨道；④向发起人和指导委员会提供最新情况；⑤处理群体变迁问题；⑥担当团队和组织其他部门的联络人；⑦帮助解决问题；⑧处理行政管理职务并保管团队记录。

4.有效团队协作的支持：

  （1）团队成员支持：承担学习的责任、负责任的、持系统的观点、服务导向、尊重内部顾客；

（2）组织支持：将对团队协作的承认整合为文化、发展支持型领导、贯彻组织的支持结构、提供培训、实施奖励和报酬。

第十五章  沟通

一．沟通

  1.概念：沟通也就是信息的交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

  2.含义：（1）沟通是双方的行为，要有中介；表现形式有：人—人之间的沟通、人—机之间的沟通、机机之间的沟通。

（2）沟通是一个过程：主要包含七个环节，即沟通主体、编码、媒体、沟通的客体、译码、做出反应和反馈。

（3）编码、译码和沟通渠道是沟通过程中的关键环节，始于主体发出信息，终于得到反应。

3.人与人沟通的特殊性：

（1）人与人之间的沟通既包含语言文字沟通，还包含非语言的沟通；

（2）人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；

（3）在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义；

（4）在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

  4.沟通的目的：信息分享，是组织的所有行动在既定目标上保持一致。

  5.沟通的作用：（1）使组织中人们认清形势：包括使新来的人员认清形势、不断的认清形势、使主管人员认清形势。

（2）是决策更加合理有效；

（3）稳定员工的思想情绪、统一组织行动。

二．沟通的类型：

  1.正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息的传递和交流。

（1）优点：沟通效果好、约束力强、较严肃、易于保密、可以使沟通保持权威性。

（2）缺点：刻板、速度慢、存在信息失真或扭曲的可能。

（3）沟通的方式：下向沟通：传统组织内最主要的沟通流向；上向沟通：主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告；横向沟通：主要是同层次不同业务间部门的沟通。

（4）沟通形态：①链式沟通：信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接受的信息的差异很大，适用于租住系统过于庞大，需要实行分权管理的企业。

②Y式沟通：网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。      ③环式沟通：组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。

④轮式沟通：网络集中化程度高，解决问题的速度快。适用于组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制。

⑤全通道式沟通网络中，组织的集中化程度及主管人员的预测程度都很低，但成员士气高昂，合作气氛浓厚。

2.非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。

（1）优点：①沟通形式不拘，直接明了；②速度快，容易即使了解正式沟通难以提供的消息；（2）缺点：①难以控制；②传递的信息不确切，容易失真；③可能导致小集团、小圈子。影响组织的凝聚力和人心稳定。

（3）特点：①消息越新鲜，人们谈论的越多；②对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；③最为人们所熟悉，最多为人们谈论；④在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到统一传闻中去；⑤在工作中接触多的人，最容易被牵扯到同一传闻中去。

（4）非正式沟通的类型：①集群连锁：即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性；

②密语连锁：有一个人告知其他人，犹如独家新闻；

③随机连锁：即碰到什么人就转告什么人，并无一定的中心人物或选择性；

④单线连锁：即有一个人转告另一个人，再由后者转告其他一个人。

（5）非正式沟通在管理上的对策：

    ①正本清源，管理者应尽可能的使组织内的沟通系统较为公开或开放，则各种不实的谣言将会自然消失；

②从正面提出相反的事实；

③不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生；

④最基本的做法，是培养组织成员对管理层的信任和好感；

⑤对管理人员的训练中，应增加着方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。

  3.其他沟通形式：（1）发布指示；①指示的含义：指上级的指令，具有强制性；②知识的方法：一般的或具体的、书面的或口头的、正式的或非正式的。

（2）会议制度：①种类：工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会      ②作用：Ⅰ会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者的身份、影响和地位等起作用的表现；Ⅱ.会议可以集思广益；Ⅲ可使人们了解共同目标、使人们明确自己怎样为组织做出贡献；Ⅳ能发现人们未注意到的问题，而认真的考虑和研究；Ⅴ可以对每一个与会者产生一种约束力。

（3）个别交谈：指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员惊醒个别交谈，征询谈话对象对组织中存在的问题和缺陷提出自己的看法，对别人或对别的上级，包括主管人员自己的意见。

三．沟通的选择、原则和要求：

1.选择沟通方法应考虑的因素：

（1）沟通的性质：①按沟通任务的复杂性分为：传达命令、给予或要求信息、达成一致意见或决定；②按沟通内容的合法性：沟通内容是依据规章或惯例行事，大家视为当然；沟通内容与法规或惯例颇有出入；③按沟通所涉及资源动用多少：正式的。书面的途径。

（2）沟通人员的特点：沟通人员是指信息发出者、接受者、中间传达者，以及他们的上级主管人员。主要特点有：①目标或手段导向；②能否信任的程度；③语文能力。

（3）人际关系的协调程度：指沟通过程所涉及的人群间存在怎样的关系。高度协调者沟通唱唱采用口头而非正式的方法。

（4）沟通渠道的性质：速度、反馈、选择性、接收性、成本和责任建立。

2.沟通的原则：（1）明确的原则；（2）完整性原则；（3）使用非正式组织的原则。

3.有效沟通的要求：（1）表达清楚；（2）传递准确；（3）避免过早评价；（4）消除下级人员的顾虑；（5）管理者积极进行沟通；（6）对情报沟通过程加以控制。

四，沟通的障碍：

  1.主管障碍：（1）个人的性格；（2）沟通双方在经验水平和知识结构上的差距；（3）手个人的记忆、思维能力的影响，降低了沟通的效率；（4）主管人员和下级之间相互不信任；（5）对信息的态度不同；（6）下级人员的畏惧感。

  2.客观障碍：（1）信息的发送者与接收者的空间距离过大、接触机会少，造成沟通的障碍；（2）组织机构过于庞大，中间层次多。信息从高层传递到低层，产生失真，浪费时间，影响信息的及时性。

  3.沟通联络方式的障碍：（1）语言系统造成的障碍：误解、歪曲、信息表达方式不当。

（2）沟通方式选择不当，原则。方法使用不当造成障碍。

五．沟通联络的控制：

  1.收集工作；（1）在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质；

（2）在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备；（3）信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。

（4）如实报告收集到的信息。

  2.加工处理信息：（1）信息的加工处理必遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求；（2）对信息加工处理时，要依据 来源，时效的不同方法，归口处理，以提高工作效率。 （3）对信息加工处理的反馈。

  3、传递的控制：（1）信息传递要贯彻多、快、好、省的原则；（3）传递信息要区分不同的对象。选择信息传递的目标，确保信息的效用、（3）要适当控制信息传递的数量，但注意信息过分保密和随意扩散的倾向；（4）要控制越级传递和非正式渠道的沟通。

第十六章  激励

一．激励：

  1.概念：激励是指管理者通过设置需要，促进。诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

  2.激励的方式：（1）思想政治工作：提高人们的觉悟，加强组织性纪律性，努力学习精通本职业务，掌握现代科学技术知识，促进我国的社会主义现代化建设。

（2）奖励：

（3）职工参加管理：指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的讨论和研究；

（4）工作内容丰富化：指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中。（5）建立和健全规章制度。

3.有效激励的要求：（1）坚持物质利益原则；（2）坚持按劳分配原则；（3）随机制宜，创造激励条件：①学会判断产生问题的成因：一般，由于努力不够而造成目标和结果不一致时，就属于激励问题；②懂得激励过程；③扩大管理者的责任范围；④奖励制度明确；⑤言行一致；⑥避免消极因素。（4）以身作则，发挥榜样的作用。

4.卓有成效的激励步骤：（1）确定欲达到的目标；（2）确定需要的组织资源；（3）洞悉下属的需要；（4）确定成效的激励因素；（5）使组织目标和个人目标达到平衡。

二、对人的假设：

  1.经济人的假设：经济人，又称理性—经济人，也称实利人，源于享乐主义，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。其基本观点有：

（1）多数人都十分懒惰，总想法设法条比工作；

（2）多数人没有雄心大志，不愿负责人，而甘心情愿的受别人的指导；

（3）多数人的个人目标都与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作；

（4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；

（5）人大致可分为两类，多数人都是符合以上设想的人，另一类人事能够鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应承担管理的责任。

基于这种假设的管理重点在于提高效率，完成任务。管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。泰罗制是经济人假设的典型代表。

  2.社会人的假设：

   （1）从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机，并且通过与同事的关系而获得认同感；（2）工业革命与工作合理化的结果，是工作本身失去了意义，因此只能从事工作上的社会关系去寻求意义；

（3）职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视；

（4）职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

  3.自我实现人的假设：自我实现是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。麦格雷戈的Y理论认为：（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然；

（2）控制和惩罚不是实现目标的唯一手段；

（3）在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责；

（4）大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。

（5）有自找满足和自我实现的需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬；

（6）在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到一般分的发挥。

  4.复杂人的假设：超Y理论认为：

    （1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的恶发展和生活条件的变化而变化；（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成统一的整体，形成错综复杂的动机模式；

（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；

（4）一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同的需要；

（5）由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。

三．有关激励的理论：

  1.激励内容理论：

（1）马斯洛的需要层次理论：认为人类的需求是以层次的形式出现，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求，依次为：生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。

（2）赫兹伯格的双因素理论：①保健因素：得到后没有不满，得不到则产生不满的因素；保健因素与工作条件和工作环境有关；保健因素不能直接起激励员工的作用，大能防止员工产生不满；保健因素改善后，不满的情绪会消除，并不会导致积极的结果，职工处于一种既非满意又非不满意的状态。

②激励因素：得到则感到满意，得不到也没有不满的因素；激励因素与工作内容和工作本身有关；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

（3） 麦克莱兰的激励需求理论：认为人的基本需要有三种，即权利、成就和社交。

2.激励过程理论：

（1）弗鲁姆的期望理论：认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

①激励是一个人某一行动的期望价值和其认为将会达到其目标的概率之积：即

激励力=期望值×效价

②激励力指激励水平的高低，表明动机的强烈程度；③效价指一个人对某一个目标的重视程度与评价高低，即主管认为奖酬价值大小；④期望值指一个人对自己行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主管概率。

⑤管理者一方面应提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面应帮助员工实现其期望值。

（2）波特—劳勒模式：认为努力的程度取决于报酬的价值加上人们所看到的有关认为是需要的能力以及实际得到报酬的可能性。

3.行为改造理论：

（1）斯纳金的激励强化理论：

   ①强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。②四种强化类型：Ⅰ.积极强化：指在积极行为发生后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激下作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，称为积极强化。Ⅱ.惩罚：指在消极行为发生后，是实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，称为惩罚。Ⅲ.消极强化：当一个特定的强化能防止产生个人所不希望的刺激，称为消极强化或逃避性学习。或逃避性学习。Ⅳ.消失：撤销对原来课接受的行为的强化。

③强化的方法：Ⅰ.连续强化：指每次发生的行为都受到强化；

Ⅱ.间歇强化：指非连续性的强化；包括四种形式：固定间隔、可变间隔、固定比率、可变比率。

④应用强化手段应遵循的原则：设立一个目标体系、及时反馈和及时变强、使奖酬成为真正的强化因素、多用不定期奖励、奖惩结合，以奖为主、因人制宜采取不同的强化模式。

    （2）凯利等的归因论：认为人的行为获得成功还是遭受失败可以归因与四个因素，即：努力程度、能力大小、任务的难度和机遇。课以分为三类，即：

        ①内因或外因：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；

②稳定性：能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；

③可控性：努力是可控因素，能力在一定听条件下是不可控因素，任务难度和机遇是不可控因素。

第十七章  控制工作概述

一．控制：

  1.一般控制论中控制的概念：控制是指为了改善某个或某些受控对象的功能和发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫控制。

  2.控制是一个信息反馈的过程，具有的两个前提条件：即控制标准和控制机构。

  3.控制的三个步骤：拟定标准、衡量成效和纠正偏差。

  4.信息反馈：是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息你的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。

二．控制工作：

  1.概念：控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

  2.控制工作的重要性：（1）任何组织、任何活动都需要进行控制；（2）控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。

  3.一般控制与控制工作的比较：

  （1）相同点：①同是一个信息反馈过程；②控制工作也有两个前提条件：计划指标、相应的监督控制机构和人员；③控制也包含三个步骤，即：拟定标准、衡量成效、纠正偏差。  

（2）不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反馈，控制工作要复杂的多；

②一般控制中的反馈信息是一个简单的信息，控制工作中的信息是根据还管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的，并经过分析整理后的信息流或信息集；       ③一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超过允许的范围，控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度。提出和实现新的目标。

三．管理突破：

1.概念：管理突破是指解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程

  现代管理活动的控制工作中，维持现状是第一目的，打破现状是第二目的。管理突破就是实现控制工作的第二目的。

2.管理突破的步骤：（1）论证必要性；（2）组织落实；（3）进行诊断；（4）治疗过程；（5）克服阻力；（6）在新的水平上控制。

四，控制工作的类型：

  1、按纠正措施的环节，可分为现场控制、反馈控制和前馈控制：

（1）现场控制：用于正在进行的计划执行过程，主要是基层管理者所采用的控制工作方法。包括的内容有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

现场控制是控制工作的基础，管理者的管理水平和领导能力是通过现场控制表现出来的。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。

（2）反馈控制：主要是分析工作的执行结果；工作的重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。其主要控制方法有：①财务报告分析；②标准成本分析；③质量控制分析；④工作人员成绩评定：是最重要也是困难的是工作人员成绩评定。

（3）前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。其优越性在于，前馈控制能使管理者及时得到信息以便采取措施，也能使他们知道如果不及时采取措施就会出现问题，克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷。要实行切实可行的前馈控制，一般应满足几个要求，即：①必须对计划和控制系统做出透彻的，仔细的分析，确定重要的输入变量。

②建立前馈控制系统的模式；

③要注意保持该种模式的动态性；

④必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；

⑤必须定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响；

⑥必须有纠正措施。

  前馈控制的纠正措施有：

①人员配备的纠正措施：指根据组织结构所规定的职位要求及由此而决定的对处在这些职位上的人员的技术和素质要求，对管理者和非管理者的选拔、培养和训练等。

②原材料的前馈控制：

③资金的前馈控制；④财政资源的前馈控制。

   2.按控制原因或结果分类，有间接控制和直接控制：

（1）间接控制：指以这样的一些事实为依据：即人们常常会饭错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正措施或预防措施，然后根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因，再去进行纠正。

间接控制的五个假设：①工作成效是可以计量的；②人们对工作成效具有个人责任感；③追查偏差所需要的时间是有保证的；④出现的偏差可以预料并能及时发现；⑤有关部门或人员将会采取纠正措施。

这些假设不能同时成立的原因有：

①有许多管理工作中的成绩是很难计量的；

②责任感的高低很难测量；

③管理者可能不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的原因；

④有许多偏离计划的误差不能预先估计到或及早发现，而往往是发现的太迟以至于难以采取有效的纠正措施；

⑤有时虽能发现偏差并找到产生的原因，但却没人愿意采取纠正措施，互相推卸责任或不愿纠正措施。

    （2）直接控制：指通过提高管理者的素质来进行控制工作。直接控制的原则是：管理者及其下属的质量越高，越不需要进行间接控制。

        直接控制是以四个假设为依据的，即：①合格的管理者所犯的错误最少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的。

       直接控制的优点： ①在对个人委派任务时能有较大的准确性；②直接控制可以加速采取纠正措施并使其更加有效；③由于提高了管理者的素质，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，借阅经费开支。④直接控制的效果给人以深刻的印象。

五．控制工作的要求

  1.控制系统应切合管理者的个别情况；

  2.控制工作应具有灵活性；

  3.控制工作应确立客观标准；

  4.控制工作应讲究经济效益；

  5.控制工作应有纠正措施；

  6.应具有全局观点；

  7.应面向未来。

六．控制工作原理：

  1.反映计划要求原理：指越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需要服务。控制和计划是一个事物的两个方面：（1）计划是实现控制工作的标准；（2）控制是实现计划的保证。

  2.组织适应性原理：指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

  3.控制关键点的原理：指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。强调必须注意需要观察的点，例外情况则强点必须观察在这些点上出现的偏差大小。

  4.例外情况原理：指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

  5.直接控制原理：指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的任务，就越不需要间接控制。

第十八章  控制的技术与方法

一．预算控制：

  1.预算的概念：预算是指用数字编制未来某个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

  2.预算的含义：（1）预算是一种计划：内容包括三个方面，即：多少、为什么、何时。

（2）预算是一种预测：确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。   （3）预算主要是一种控制手段：预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础。这是编制预算的基本目的。

  3.预算的种类：预算在形式上是一套预计的财务报表和其他附表。按照内容的不同，可分为：（1）运营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算；主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算，其中销售运算是最基本的运算，是预算控制的基础。

（2）投资预算：指对企业的固定资产的购置、扩建。改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

（3）财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成本和财务状况的预算。主要包括：①现金预算：主要反映计划期间预计的现金收支情况；

②预计收益表：用来综合反映企业在计划期间生产进经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最基本的预算表之一。

③预计资产负债表：用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。

  4.预算的不足之处：（1）容易导致控制过细；（2）容易导致本位主义；（3）容易导致掩盖效能低下的缺点；（4）缺乏灵活性。

  5.可变预算：采用可变预算和零基预算可以克服预算的不足之处。实际当中的可变预算主要用来控制固定费用的。

  6.零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看着重新开始，即以零为基础。传统编制预算的步骤是：（1）以外推法将过去的支出趋势延伸至下一年度；（2）将数额酌情增加；（3）将数额再予提高。

二．传统的非预算控制：

  1.深入现场：（1）基本作用是获得第一手的信息；（2）能够是组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展顺利以及组织这个系统是否运转正常；（3）有利于创造一种良好的气氛。

  2.报告：用来想负责实施计划的主管人员全面的、系统的阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了那些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种方式。

（1）基本要求：适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。

（2）负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要：①投入程度；②进展情况；③重点情况；④全面情况。

（3）美国通用电器公司的报告制度：①客户鉴定意见以及上次会议以来的外部新情况；②进展情况；③费用情况；④技术工作情况；⑤当前的关键问题；⑥预计的关键问题；⑦其他情况；⑧组织方面的情况。

   3.比率分析：

（1）财务比率：常用的财务比率有：

①资本金利润率：资本金利润率=利润总额÷资本金总额×100%；资本金利润率说明的是一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。

②销售利润率：销售利润率=利润总额÷营业收入×100%；销售利润率是反映实现的利润在销售收入中所占的比重；

③营业收入利税率：营业收入利税率=（利润总额+销售税金）÷营业收入总额×100%；是衡量企业营业净收入获取盈利的指标；

④成本费用利润率：指利润总额与营业成本（销售成本）之间的比率；是衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标：

成本费用利润率=利润总额÷产品销售成本×100%

⑤资产负债率：指企业负债总额与企业全部资产的比率，是衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，反映债权人借出资金的安全程度，是企业长期偿债能力的晴雨表，负债率越低，偿债能力越强；

资产负债率=负债总额÷全部资产总额×100%

⑥流动比率：指流动资产与流动负债的比率，衡量企业流动资产在短期债务到期前，可变现金用于偿还流动负债的能力；

流动比率=流动资产合计数÷流动负债合计数×100%

⑦速动比率：指企业速动资产与流动负债的比率；速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。是衡量企业的短期偿债能力的指标，反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。

速动比率=速动资产÷流动负债×100%

酸性试验是指足以证明某事物价值决定性的测验。

速动比率、流动比率和资产负债率都是用于评价企业偿债能力的指标

⑧应收账款周转率：指企业赊销收入净额与平均应收账款金额的比率；是衡量企业收回应收账款效率的指标，反映企业应收账款的流动速度和企业在一定时期内销售债权与期末应收账款平均余额之比，表明销售债权的收回速度，收回速度越快，说明资金的利用率越高： 

应收账款周装率=赊销收入净额÷平均应收账款余额×100%

赊销收入净额=销售收入-现销收入-（销售退回+折让+折扣）

平均应收账款余额=（期初应收账款+期末应收账款）÷2×100%

⑨存货周转率：指销货成本与平均存货的比率，是衡量企业销售能力和管理存货效率的指标，反映企业存货在一定时期内使用和利用的程度；

存货周转率=销货成本÷平均存货×100%

平均存货=（期初存货+期末存货）÷2×100%

应收账款周转率和存货周转率都是用于分析企业营运能力的指标，

（2）经营比率：常用的经营比率有：

①市场占有率：又称市场份额。指的是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重。

②相对市场占有率：常用的有：一种是某公司的销售量与该公司所占市场中占领先地位的最大的头三名竞争对手销售量总和的比重；另一种是与最大的公司销售量的比重。

③投入—产出的比率：投入方面：包括工资及奖金、实用工时、生产能力、主要材料、能源；产出方面：包括产品产量、销售量、销售收入、工业总产值。

三．盈亏分析：

  1.概念：盈亏分析是指

根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又叫量本利分析

2.固定成本：指不随销售量变化而变化的那部分成本。

3.变动成本：指随着销售量变化而变化的那部分成本。

I=C+P;C=CF+C’V *Q  ;I=M*Q；

I表示销售收入；CF表示固定成本；C’V表示单位变动成本；Q0表示盈亏平衡点的销售量:。

盈亏分析的两个基本公式：Q=( CF +P)÷(M-C’V)

              Q0= CF÷(M-C’V)

四．几乎评审技术

  1.概念：计划评审技术是指把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预订目标的一种计划与控制方法。

  2.特点：（1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性原理；

（2）能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；     （3）能够有效的对工作进度进行控制；

（4）能够通过网络分析，得出完成计划的多个方案，从而为选取最优方案创造条件； （5）工程项目越复杂。其优点越显著。

     3.优点：（1）促使管理者去进行计划工作；

（2）促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；

（3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上；

（4）从某种意义上来说，是一种前馈控制；

（5）是具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和采取行动施加压力。

     4.局限性：（1）很难对具体的作业时间估计的准确；

（2）当网络很复杂时，一旦关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力；

（3）计划评审技术本身不是计划工作。

五．综合控制：

  1.综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准，主要是财务方面的控制。

  2.损益控制法：指根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

   （1）实质：损益控制的实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制；

（2）损益分析有助于发现全局性的问题，有助于把控制工作的重点集中在那些直接影响利润的方面；

（3）主要适用于实行分权或事业部制组织结构的企业。

3.投资报酬率控制法：指以投资额与利润率之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

 （1）投资报酬率=利润总额÷投资总额×100%=（净收益+利息费用+所得税）÷投资总额×100%

投资报酬率=（利润总额÷产品销售收入）×（产品销售收入÷投资总额）

投资报酬率=销售利润率×投资周转率

（2）剩余收益：指投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。

剩余收益=销售利润-（总投资×预期最低投资报酬率）

六．管理审核与经营审核：

1.管理审核：

（1）概念：管理审核是指系统的评价坚定全部管理工作绩效的一种控制方法。

（2）管理审核侧重于管理职能方面的审核。

2.经营审核：一般是指系统的评价坚定经营活动工作质量的一种控制方法。侧重于管理决策方面的审核

七：平衡记分卡：其四套指标是：财务、顾客、内部过程和学习与成长。

八．管理审核：

  1.概念：管理审核是一个过程，是以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理绩效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

  2.内容：（1）计划和目标；（2）组织机构；（3）政策、系统程序；（4）人事部门；（5）场内布置和物质装备；（6）营运和控制方法。

  3.自我审核：其步骤是：

   第一步：研究组织所属行业总的情况、近来的发展趋势和前景如何；

   第二步：评定组织当前及未来在本行业中所处的地位；

   第三步：重新审查组织的基本目标和主要政策。

第十九章  管理信息系统

一．管理信息系统：

  1.概念：指一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。信息系统是指用于获取。组织、存储、处理和传输信息的系统。

  2.应用领域：（1）价值管理系统和财务管理系统：面向资本市场，

（2）人力资源管理与知识管理系统（KNS）：面向知识市场。

（3）物流管理系统和企业资源计划系统（ERP）：面向企业内部运营。

（4）供应链管理系统（SCM）；面向供应市场，支持产品和服务的协同设计、协同供应、供方与组织的协同计划。

（5）客户关系管理系统（CRM）：面向消费者，支持与消费者协同销售、协同市场、协同服务。

  3.类型：（1）事物/数据处理系统（TPS）

（2）管理信息系统（MIS）或运营信息系统；

（3）决策支持系统（DSS）

（4）高级经理支持系统（ESS）

（5）专家系统（ES）：指使用储存在计算机里面的人类知识来解决一般需要专家才能解决的问题；是目前最高级的管理信息系统。

二．管理信息系统的构成与技术（IT）平台：

  1.典型管理信息系统的构成：输入系统、中央处理系统和输出系统，其中中央处理系统又包含数据库、方法库和模型库。

2.管理信息系统的技术平台大致经历了：大型主机时代、微机时代、分布式处理时代、无所不在的网络化时代。

3.信息处理新技术：

（1）数据仓库（DW）：用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或富有创造性的形式展示信息。

（2）数据挖掘（DD）：是一个从数据库中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息流程。

（3）神经网络系统。

三．管理信息系统的建立与实施：

1.系统开发过程：主要分为三个阶段，即：

 （1）系统分析：在明确管理目标的基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及需要的过程。

（2）系统设计：通过研究详细的系统指标和参数，为系统的建立和实施提供依据，以达成系统的目的，满足管理系统的要求。

（3）系统实施：包括软件设计、设备配置、测试验证、工作转换及操作培训。

2.系统开发的基本条件：

（1）建立和完善管理体系；

（2）配备专门人才，培训组织成员；

（3）选用计算机主机和外围设备。

3.系统开发成功的关键问题：

 （1）确立全面、正确的信息技术应用理念；

（2）全员参与。管理者支持；

（3）做好基础工作，特别是数据准备工作；

（4）再造业务流程，优化组织结构；

（5）扩展应用领域，实现综合集成。

四．管理信息系统与技术的影响和作用：

1.促进管理方式的变革：（1）在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化；（2）改变组织沟通、协调方式；（3）极大的提升了计划与控制的能力和效能。

2.导致组织结构扁平化与沟通水平化；

3.触发业务流程再造；

4.建立和保持组织的竞争优势。